Il est tentant, face à une difficulté organisationnelle, de chercher la bonne personne à renforcer. Un dirigeant sous tension ? Un manager en difficulté ? Une équipe qui résiste ? On mobilise alors un coaching individuel. Et souvent, cela fonctionne. Les prises de conscience sont réelles. Les comportements évoluent.
Mais quelques mois plus tard, la même phrase revient parfois : « C’était très utile… mais quelque chose ne tient pas dans la durée. »
Et si la question n’était pas “qui accompagner ?” Mais “quel système produit ce que nous observons ?” Comme le disait Francis Blanche :
« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »
L’illusion de la solution individuelle
Le coaching individuel n’est pas en cause. Il est puissant. Nécessaire même. Mais lorsqu’il devient la réponse par défaut à des tensions collectives, il peut créer une illusion : celle que la transformation dépend essentiellement d’une personne. On renforce son leadership. On affine sa communication. On travaille sa posture.
Et, parfois, on lui demande implicitement de compenser des incohérences structurelles. De porter seul le poids d’une culture ambivalente. De faire appliquer des décisions dans un système qui n’a pas évolué. Ce n’est pas un problème de compétence. C’est un problème de contexte.
Henri Mintzberg a montré combien la performance d’une organisation repose sur ses mécanismes de coordination. Supervision directe, ajustement mutuel, standardisation… Lorsque ces mécanismes sont en tension, aucun individu — aussi talentueux soit-il — ne peut durablement corriger les effets d’un système désaligné. La difficulté n’est pas personnelle. Elle est organisationnelle.
La pensée complexe au service des organisations
Edgar Morin nous invite à changer de focale et à passer du microscope au macroscope. Observer une personne, c’est regarder une partie. Observer les interactions, c’est commencer à comprendre le tout.
Une organisation est un système vivant. Elle produit ses propres comportements à travers ses règles formelles et informelles, ses récits, ses peurs, ses aspirations, ses circuits de décision. Lorsque nous intervenons uniquement au niveau individuel, nous agissons sur une pièce du puzzle. Lorsque nous intervenons au niveau systémique, nous interrogeons la manière dont les pièces s’articulent.
Le coaching d’organisation s’inscrit dans cette logique. Il ne cherche pas d’abord à corriger. Il cherche à révéler. Révéler les boucles invisibles. Révéler les tensions culturelles. Révéler les incohérences entre vision affichée et pratiques réelles. Et surtout, permettre au collectif de se voir fonctionner.
Voir les interactions plutôt que corriger les personnes
Une organisation nous a récemment sollicités pour accompagner un membre de son comité de direction. Les équipes résistaient. Les projets ralentissaient. La demande initiale était claire : renforcer le leadership du dirigeant. En explorant la situation, une autre réalité est apparue. Le sujet n’était pas la posture du dirigeant. Le sujet était une culture en transition. L’entreprise avait grandi. Les interdépendances s’étaient complexifiées. Les attentes avaient changé. Mais les modes de fonctionnement, eux, étaient restés largement implicites.
Renforcer l’équipement du dirigeant aurait peut-être amélioré certaines interactions. Mais cela n’aurait pas modifié le système qui produisait les tensions. Le projet est devenu un coaching d’organisation. Un travail multi-niveaux : gouvernance, équipes, interfaces critiques. Un processus dans la durée, piloté au plus haut niveau, nourri par l’intelligence collective . Ce changement d’entrée a déplacé la responsabilité : non plus vers un individu, mais vers le collectif.
De la transformation imposée à la transformation apprenante
Peter Senge, avec la 5ᵉ discipline, parle d’organisation apprenante. Une organisation capable de réfléchir à ses propres schémas, de partager une vision, de rendre visibles ses boucles systémiques. On ne décrète pas une transformation. On crée les conditions d’un apprentissage collectif.
Cela suppose :
- un engagement sincère de la gouvernance,
- des espaces de conversation transversale,
- une capacité à expérimenter,
- une attention aux signaux faibles,
- une volonté d’ajuster plutôt que d’imposer.
Le coaching d’organisation n’est pas un programme figé. C’est un accompagnement évolutif, co-construit, qui s’adapte aux besoins émergents. Il ne vise pas la performance immédiate d’un acteur clé. Il vise la montée en maturité du système. Et lorsque cette maturité progresse, les individus évoluent avec elle.
L’organisation apprenante comme horizon
Dans un environnement stable, on peut parfois compenser les fragilités structurelles par des personnalités fortes. Dans un environnement incertain, cette stratégie atteint vite ses limites. La complexité actuelle exige autre chose : une organisation capable de s’observer, de s’ajuster, d’apprendre ensemble.
Cela ne signifie pas renoncer au coaching individuel. Cela signifie le replacer dans un cadre plus large. Penser global, ce n’est pas diluer les responsabilités. C’est les répartir intelligemment. Ce n’est pas nier l’importance des leaders. C’est leur offrir un système cohérent dans lequel exercer leur rôle. Alors peut-être que la vraie question n’est pas : “Qui devons-nous renforcer ?” Mais : “Quel système souhaitons-nous faire émerger ?”
Changer un pansement peut soulager. Penser le changement peut transformer.
Jérôme GILLE