Diagnostic du changement et analyse systémique de l’organisation

Une analyse systémique, pour quoi faire ?

L’intérêt de cette méthode réside dans le fait qu’elle est descriptive sans avoir besoin d’être intrusive. En effet, le système produit en permanence la «trace» de ses propres modalités de fonctionnement. Il suffit donc de relever quelques-unes de ces «traces» et ensuite de les mettre en perspective afin de faire parler les éléments recueillis.

Ainsi, en utilisant les travaux de H. Mintzberg et Charles Handy, nous pouvons rapidement identifier la configuration de référence utilisée par l’organisation. Nous pourrons ensuite en relever les aspects fonctionnels et dysfonctionnels prévisibles.
L’avantage sera toujours donné à l’organisation qui sait anticiper ses mutations de sorte qu’elles ne se fassent pas – ou le moins possible – dans la douleur, mais surtout qu’elles se fassent dans la sécurité (où la prise de risque est calculée et assumée).

Notre proposition

Nous proposons une étude d’une envergure raisonnable, mais suffisante pour :

Identifier le point de départ et le point d’arrivée ;
Relever les atouts et les fragilités de l’organisation dans ce challenge ;
Coacher la préparation d’un programme d’accompagnement du changement ;
Et le cas échéant proposer une assistance pour la mise en oeuvre de ce programme.

Les livrables

Ils sont au nombre de trois :

Un plan d’intervention reprenant les objectifs de la direction (situation visée) et le détail des personnes à rencontrer.
Une synthèse des éléments recueillis lors des différentes rencontres avec une mise en perspective. Cette synthèse servant de base à un échange avec le dirigeant ou l’équipe dirigeante, en vue de la préparation du troisième livrable.
Un programme de mise en oeuvre du changement prenant en considération à la fois les éléments organisationnels, économiques et humains de l’organisation. Ce troisième livrable sera utile pour déterminer le besoin d’accompagner le changement et pour savoir si cet accompagnement pourra être assuré en interne ou s’il serait préférable qu’il le soit par un acteur externe.

La méthode

Établir une évaluation du projet de changement.

Il s’agit de répertorier tous les paramètres du changement et de manière méthodique en faire une description afin d’en prévoir les contours, de répondre aux questions suivantes :

En quoi le changement est-il nécessaire pour le système ?
Quelles améliorations sont attendues avec ce changement ? À qui sont-elles destinées ?
Comment le système fonctionne-t-il actuellement ?
Quels sont les risques pour le système ?
Quelle est la cartographie des acteurs du système ?

Définir l’enveloppe du système.

Distinction entre les personnes qui sont concernées par le changement en qualité d’acteurs de ceux qui constituent ce que nous appellerons l’environnement. L’enveloppe du système n’est pas nécessairement la même que celle de l’entreprise.

Cerner les déclencheurs du changement

Facteurs externes (Contraintes qui s’exercent sur l’organisation et qu’elle ne peut ignorer).
Facteurs internes (Décisions prises par des membres de l’organisation).
Identification des arguments envisagés pour faire adhérer au projet de changement.

Déterminer la cible du changement

La cible finale du changement (toutes les personnes qui devront modifier leur manière de faire et leur manière d’être aux termes d’un projet de transformation). Nous y trouverons trois catégories de personnes (les transformeurs, les âmes perdues et les attentistes).

Qui sont les personnes qui seront en relation avec les destinataires finaux du changement et dont la mission est d’expliquer le projet et de susciter l’adhésion ?

Déterminer les caractéristiques du changement

Injonctif ou non ? Faut-il aller vite ou prendre le temps ?
S’agit-il d’un changement de type 1 ou de type 2 ? Le changement de type 1 consiste à conserver les mêmes paramètres, mais à les ajuster. Le changement de type 2 consiste à changer des éléments structurels (changement de culture, de mission, d’organisation…).

Cela nécessite de mesurer :

la plasticité du changement
la complexité du changement
l’impact du changement (changements de compétences, de procédures, de poste et d’emploi, de structure, de management, des critères de performance, d’outils, de comportement, de pouvoir et de culture).

Dégager les défis à relever

Identifier la communauté d’intérêts entre ceux qui se partagent Autorité-Pouvoir-Influence.

Au terme de ce travail de recueil, une synthèse sera proposée. Elle donnera une perspective, de sorte qu’il sera possible de prendre des décisions éclairées sur ce qu’il importe d’entreprendre et sur la manière de l’entreprendre.