Manager : entre malentendus et désamour. Comment sécuriser ses premiers pas?
Lors de mes formations en management, au moment du tour de table il n’est pas rare d’entendre que les managers présents, quelque soit leur âge, ont hésité à le devenir. Certains se demandent même si c’est encore pour eux. Ils ou elles arrivent parfois épuisés, après plusieurs mois ou années en fonction, sans avoir bénéficié de formation ou d’accompagnement structurant leur mission jusque là
La fonction est souvent perçue comme ingrate : toujours entre le marteau de la direction et l’enclume de l’équipe. Non-outillés face aux conflits, ils se sentent en risque, exposés aux critiques, dévalorisés. La reconnaissance du rôle peut leur sembler faible par rapport aux exigences.
Pour un jeune, ou moins jeune manager, les premiers mois révèlent plusieurs difficultés :
plaire à son équipe ne suffit pas,
être authentique peut coûter cher,
et l’on attend de lui qu’il pose un cadre clair… sans qu’on lui ait appris à le faire.
Le résultat : beaucoup concluent « Ce rôle n’est pas pour moi » et choisissent de rester experts ou contributeurs individuels.
J’ai identifié que ce désamour provient souvent de confusions et de manque de précisions qui, si elles étaient clarifiées en amont, sécuriseraient à la fois le manager et son équipe. Trois notions clés sont particulièrement sensibles :
la bienveillance,
l’authenticité
et le cadre relationnel.
Mal maîtrisées, elles exposent à trois risques majeurs :
perdre rapidement sa crédibilité,
s’épuiser émotionnellement
et renoncer à recadrer, donc à tenir son rôle.
« Ne rien dire, c’est l’abandonner. Recadrer, c’est croire en lui. »
Le premier piège est de confondre bienveillance et gentillesse. La gentillesse, prise comme stratégie managériale, conduit à éviter les sujets difficiles et à dire « oui » là où il faudrait poser des limites. Cette posture donne une impression d’harmonie à court terme mais fragilise la crédibilité du manager. La bienveillance, en revanche, implique de dire « non » clairement, tout en respectant l’autre, d’énoncer la vérité sans blesser. En management, le vrai manque de bienveillance, ce n’est pas de recadrer…c’est de laisser quelqu’un dériver sans repère. Ne rien dire, c’est l’abandonner. Recadrer, c’est croire en lui.
Deuxième écueil : confondre authenticité et liberté totale de parole. Être authentique ne signifie pas tout déballer ou parler comme à la maison. Un manager qui croit devoir exprimer toutes ses pensées risque de blesser ou d’installer une forme de brutalité verbale. L’authenticité professionnelle consiste à partager ce qui est pertinent pour la mission et les personnes, et non ce qui soulage.
Troisième danger : l’absence de cadre relationnel explicite. Sans règles partagées, chacun improvise ses normes, ce qui engendre malentendus et conflits. Un cadre clair et accepté sécurise les échanges, évite l’arbitraire et permet au manager de recadrer équitablement. Sans ce cadre clair posé au départ, le manager se prive de légitimité pour corriger les comportements hors jeu et justement hors cadre.
Quand ces confusions habitent la tête du manager, le recadrage devient presque mission impossible. Si la bienveillance est confondue avec la gentillesse, recadrer un collaborateur sera vécu comme une agression ou comme une trahison du rôle « sympa » adopté jusque-là. Si l’authenticité est comprise comme liberté totale de parole, le recadrage risque de tomber dans l’excès inverse : une parole trop brutale, peu constructive, qui règle des comptes plus qu’elle n’ajuste un comportement. Enfin, sans cadre relationnel préalablement posé, le recadrage ressemble à une sanction arbitraire : « Pourquoi moi ? Pourquoi maintenant ? » se demandera le collaborateur, faute d’avoir connu les règles du jeu en amont.
En clair, quand les repères sont brouillés, recadrer devient soit trop mou pour être efficace, soit trop dur pour être accepté. Le manager, pris dans cette contradiction, alterne entre évitement et explosions ponctuelles, ce qui mine durablement son autorité et la confiance de l’équipe. Et le conduit assez inexorablement à l’épuisement …
Le rôle du manager n’est pas de plaire ni de se « livrer », mais de créer les conditions d’une coopération adulte, où la clarté des mots et des règles permet à chacun de progresser et de contribuer à l’objectif commun.