Quand chacun pense que l’autre est le problème

Dans bien des organisations, les RPS sont traités comme des foyers d’incendie : on cherche l’origine, on tente d’identifier ce qui a mal tourné, on isole des responsables. Les outils classiques s’attachent aux symptômes comme s’ils étaient la preuve d’une faute ou d’un dysfonctionnement individuel. Pourtant, plus les réponses se veulent rapides, ciblées, parfois tranchantes, moins elles semblent tenir dans la durée.
C’est que quelque chose manque : un changement de regard. Un pas de côté.

L’analyse systémique apporte précisément cette respiration. Elle invite à considérer la situation non plus comme une somme de comportements isolés, mais comme un ensemble de relations, d’intentions et d’interactions qui tissent une réalité souvent bien plus complexe qu’il n’y paraît.

Quand chacun pense que l’autre est le problème

Dans les contextes tendus, un phénomène presque universel se produit : chacun se met à défendre sa propre histoire. Chacun se dit que la difficulté vient d’en face. Les directions pointent des comportements incompréhensibles. Les représentants du personnel dénoncent un manque d’écoute. Les équipes s’épuisent à interpréter des décisions qu’elles jugent incohérentes.
Il devient alors tentant — presque naturel — de désigner des fautifs.

Mais ce réflexe, aussi humain soit-il, prive l’organisation d’une compréhension essentielle : la plupart du temps, les acteurs en présence ont de bonnes raisons d’agir comme ils le font. Ces raisons ne sont pas forcément efficaces ou adaptées, mais elles sont cohérentes pour celui qui les porte. Et c’est en partant de cette cohérence que le changement peut émerger.

La vision systémique commence là où les approches classiques s’arrêtent : elle renonce à la question “Qui a tort ?” pour explorer “Qu’est-ce qui se passe entre nous ?”.

Quand le symptôme cesse d’être un problème

Dans une lecture systémique, le symptôme n’est pas l’erreur à corriger, mais le messager à écouter. Une tension récurrente, une ambiance devenue lourde, un conflit qui s’enkyste, un absentéisme qui grimpe… rien de tout cela ne dit “voici le coupable”, mais plutôt “voici ce que le système tente de nous montrer”.

Chaque décision, même maladroite, répond à une intention initiale : protéger une équipe, gagner du temps, défendre un cadre, exprimer une inquiétude.
Remonter vers cette intention, la revisiter, la comprendre, permet d’ouvrir des options nouvelles. On peut souvent servir la même intention, mais autrement, et avec une intelligence collective retrouvée.

C’est aussi pour cette raison que la disqualification est une impasse. On ne transforme jamais durablement quelqu’un en commençant par lui dire qu’il est la source du problème. La disqualification ferme les portes ; la compréhension les entrouvre.

Le macroscope : comprendre avant de juger

Edgar Morin rappelait qu’il faut parfois quitter le microscope pour adopter le “macroscope” : non plus examiner les fragments, mais observer les liens.
C’est un basculement subtil mais décisif.
Avec le microscope, on scrute les individus ; avec le macroscope, on voit les relations.

Ce changement d’échelle fait apparaître des éléments qui étaient jusque-là invisibles : une règle contradictoire, des injonctions paradoxales, une pression extérieure non formulée, un malentendu devenu central.
Tout cela n’est la faute de personne en particulier.
C’est simplement la vie du système qui se donne à voir.

L’histoire d’une entreprise où la confiance semblait perdue

J’ai accompagné une organisation où le dialogue social était réduit à sa plus fine expression : chacun s’était recroquevillé sur sa propre vérité.
Une alerte pour Danger Grave et Imminent venait d’être déposée.
Le CSE réclamait que la direction soit publiquement reconnue comme fautive.
La direction, elle, ne voyait d’autre issue que de “neutraliser” les personnalités jugées trop turbulentes du côté des représentants du personnel.

À ce stade, certains demandaient des mesures radicales, comme si supprimer une partie du corps social allait miraculeusement ramener l’équilibre.
Mais une telle réponse ne fait souvent qu’aggraver les fractures déjà existantes.

L’intervention systémique a consisté à restaurer un espace où chacun pouvait retrouver de la légitimité : non pas pour excuser, mais pour expliquer ; non pas pour s’absoudre, mais pour se comprendre. Progressivement, les intentions derrière les gestes sont redevenues visibles. Les peurs et les malentendus ont pu être nommés. Et les interactions ont commencé à se transformer.

Deux ans plus tard, le tableau n’avait plus rien à voir. Là où la méfiance régnait, on voyait désormais des signes de compréhension, parfois de complicité. Les deux parties reconnaissaient, chacune à leur manière, avoir évolué — et reconnaissaient surtout que l’autre avait changé.
Ce retournement n’avait rien de magique. Il était simplement le fruit du changement de regard. Et grâce à cela, l’entreprise pouvait enfin revenir à ce qui compte vraiment : se concentrer sur son avenir dans un monde qui ne cesse de bouger.

Des solutions simples, souvent plus proches qu’on ne l’imagine

Contrairement à une idée tenace, adopter une lecture systémique ne complexifie pas le paysage. Au contraire. Cela simplifie ce qui était embrouillé, non en le réduisant, mais en lui redonnant du sens.
Les actions à mener deviennent plus évidentes. Les priorités se réordonnent naturellement. Les leviers réellement utiles apparaissent — parfois modestes, parfois inattendus, mais presque toujours efficients.

C’est cette manière de hiérarchiser, de clarifier et de relier qui permet d’éviter les réponses extrêmes, les décisions de rupture, les “amputations organisationnelles” que l’on regrette souvent plus tard.
Et c’est aussi cette grille de lecture qui permet d’intervenir plus tôt, quand les signaux faibles sont encore des murmures, et avant qu’ils ne se transforment en cris.

Changer le regard pour changer le système

Regarder les RPS autrement, ce n’est pas nier la souffrance.
C’est lui rendre la dignité qu’elle mérite, en la considérant comme la manifestation d’un système qui tente de dire quelque chose.
C’est refuser la facilité de l’accusation pour retrouver l’intelligence du lien.
C’est renoncer à la disqualification pour ouvrir la voie d’un changement réel.

Changer le regard est souvent le premier acte de soin.
Et parfois, c’est le seul dont une organisation avait besoin pour recommencer à avancer.

Jérôme GILLE