L’Autorité : la grande confusion

On la cherche, on la craint, on la conteste : l’autorité est devenue un mot suspect. Et pourtant, dans les entreprises, elle reste une condition de la coopération. Sans cadre, pas de sécurité ; sans sécurité, pas de confiance ; sans confiance, pas de travail collectif. Alors pourquoi tant de malaise autour de cette notion ? Peut-être parce qu’on n’en a pas tous le même définition, et que l’on ne souffre pas tous des mêmes dysfonctionnements

Quand l’autorité dysfonctionne

Dans les équipes que je croise et que j’écoute, j’entends parler de 3 dysfonctionnnements :

L’excès, ou quand l’autorité se fait autoritarisme.
Le manque, ou quand l’autorité se ramollit et n’ose pas trancher et laisse tout flotter.
Le paradoxe, ou quand l’autorité prône la confiance mais reprend la main sans cesse.

Ces formes ont un point commun : elles créent de la confusion.

« Est-ce qu’on a le droit de parler ? Décider ? Se tromper ? Contester ? » Les collaborateurs ne savent plus ce qu’il convient de faire ou pas. Le cadre devient flou, la responsabilité se dilue, la frustration s’installe.

Une notion ambivalente

« Là où la force est employée, l’autorité a échoué. » nous dit la philosophe Hannah Arendt. Et c’est là tout le paradoxe de cette notion associée au pouvoir.

Une autorité solide n’a pas besoin de crier, ni de séduire. Elle tient par la clarté de sa place et la cohérence de son comportement.

C’est ce paradoxe que vivent aujourd’hui beaucoup de managers :

On leur demande d’être proches, mais pas familiers.
D’être exemplaire, sans être déshumanisé.
De faire confiance, mais de garantir la performance.
D’incarner la règle sans jamais être tranchant.

L’autorité devient un exercice d’équilibriste. Et l’on comprend pourquoi beaucoup disent : « Je ne veux plus manager ! »

Autorité et imperfection : un lien essentiel

C’est Charles Rojzman, inventeur de la thérapie sociale qui introduit cette notion surprenante pour être associée à l’autorité.
Selon lui, une autorité fonctionnelle n’est pas une posture parfaite. Elle repose sur une conscience de ses limites. Le manager n’a pas toutes les réponses, mais il garde la responsabilité du cadre. Il écoute les résistances, sans les craindre. Il accepte que les désaccords fassent partie du processus, sans se sentir menacé. Cette forme d’autorité n’est pas une “autorité bienveillante” au sens mou du terme.

Quelques repères concrets

L’autorité ne s’impose pas, elle se construit.

Elle naît dans la cohérence entre ce que je dis et ce que je fais, dans la manière dont je réagis quand c’est difficile.

Le cadre protège.

Dire non, c’est protéger la mission commune.

La légitimité vient de la relation, pas du titre.

Un manager reconnu n’est pas celui qu’on admire, mais celui qu’on sent juste : capable de décider sans humilier, de douter sans se défausser.

L’imperfection assumée inspire confiance.

Reconnaître ses angles morts, ses erreurs, ses émotions, rend l’autorité humaine et accessible. Cela évite les jeux de façade où chacun prétend maîtriser.

Et maintenant ?

Ce qu’on observe, dans les entreprises où l’autorité fonctionne, c’est souvent la même chose :

des managers capables de tenir leur place sans l’imposer dans des collectifs où l’on peut contester sans se faire disqualifier.

Quand un manager comprend cela, il ne cherche plus à être aimé ou obéi — il cherche à être utile au collectif.

Et c’est souvent à ce moment-là qu’il devient, enfin, une autorité.

Mélanie FAYE